日本人は実際的だが、変化には神経質

アラン・ジャーディンさん

会社の経営が行き詰まったとき、経営者は、リストラを続けるか倒産するかの決断に迫られる。リストラや、いわゆる「企業再生」を考えると、自動的に大量の解雇、苦痛、悲惨が伴うと多くの人が考える。

実際に短期間は痛みが伴うことがあるが、長い目では、日産の驚異的な企業再生で明らかなように、そうなるとは限らない。今では多くの人が拡大するこの現象を好奇の目で見ている。外国企業は変革、再生アドバイスの提供、再生過程の資金調達など、その能力と共に、大きな役割を果たしている。

サルツァー・グループの企業再生スペシャリスト、アラン・ジャーディンさんは、日本産業のユニークな見方、再生産業がビジネスに携わる人へ提供する重要な教訓などを、ひらがなタイムズに明かしてくれた。

多くの人が事業の立ち上げと再生ビジネスが類似していることに気づいていると、アランさんは言う。再生ビジネスは起業家精神ととてもよく似ている。再生とは実際には「生まれ変わる」ことで、経営者が過去の失敗から学び、強く、より優秀な会社をつくることにある。

西洋の多国籍化学企業の日本支社再生を手がけた一例を紹介しよう――その経営者は、本社のグローバリゼーション計画に参加することに強く反対した。「会社内部は従業員が混乱し、損失は増加していました」とアランさん。「再生は従業員にとってメリットがあると日本人経営陣を説得しました。日本人の経営陣は縮小目標をクリアしました。その支社は、グローバル企業の完全な一員になることにより赤字体質から世界的にも最高収益を生み出すまでに変換しました」。

「私たちが短期間で再生した会社の多くは、私たちが手がけたときよりも従業員が増えています」。これは具体的なメリットだとアランさんは言う。「確かに、新しく生まれ変わった会社に適合できない人もいますが、会社は新しい才能を導入する必要があり、新しい人を引き受けることは避けられません」。

日本の終身雇用制のもとで培われてきた社会主義的体質は会社を再生するときの大きな文化的障害となる。スムーズな再生を実行する上で、他の共通項は次の通り。

共通のビジョンがない。あるいは長期計画がない――「実際には、従業員が問題に対する解決策をもっています。箱の外を見る前に、中を最初に見てください」。

混乱した考え――利益を生み出す明確なプランがない。顧客をあまり研究していない。競争相手を追うには時間をかけすぎる。

カルチャー問題を大切に：日本人は実際的だが変化には神経質。「あなたがいう事をやる。変化への動機付けをする」。

問題が起きる前に問題をつくる。経営幹部にアランさんはこう提案する。「先入観をもたず、手早く進め、目的に焦点をあわせ、みんながやることを確認し、よい結果を出して信頼と尊敬を得る。何ができ、何ができないかについて、悲観的な固定観念を無視し、問題が起きたら対応し問題が起きる前に問題をつくらない。誰にもそうさせてはいけない」。

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